团队绩效管理如何实施

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1、团队绩效管理培训 目 录 1 绩效管理概述 2 绩效管理实施 3 绩效管理应用 4 绩效考核方式 01 绩效管理概述 01 02 03 04 什么是绩效管理 企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署 ， 通过每个人的行为产生的 结果 ， 实现部门目标；再由部门目标的 实现 ， 最终实现企业的整体目标的管理 方式 。 绩效管理方式 ， 是从企业最高层开始 ， 逐级将期望的目标分解到每个部门 ， 每 个岗位和每个人的行为之中 。 每一个员工的行为结果是企业目标实现 的 “ 基础 ” ， 使企业努力的去要求每一 个员工的行为与企业的整个目标相一致 ， 并且这种一致性的要求 ， 也会因为企业 的

2、目标调整而调整 一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成 企业认为可行的行为结果 管理定义 管理基础管理方式 管理目标 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。 结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。 问题在于，公司上下都认为 绩效管理就是绩效考核，没有办 法统一大家对于绩效管理的认识， 如果绩效管理是从绩效考核开始 的，那么绩效管理工作注定将会 走向失败。 绩效管理的误区 企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期

3、望是否合理？经过努力是否可以达到？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 S（ specific）：目标是否具体、明确？ M（ measurable)：目标是否可测量？ A（ attainable）：目标是否可以实现？ R（ realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（ time bound）：目标实现有无时间限制？ 期望 原则 SMART 原则 参与 原则 误区 绩效管理的误区 企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。

4、共同职责 每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。 同心协力 绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。 全体参与 70% 65% 75% 100% 请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。 请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。 请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽

5、量简洁生动。 请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。 绩效指标的制定 绩效指标的制定 66% 79% 43% 95% 标题 标题 标题 标题 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1. 企业总目标由公司高层 (总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。 绩效指标的制定方式 绩效指标的制定 99% 69% 88%95% 100 200 300 400 500 600 700 标题 标题 标题 标题 800 900 1000 A. 罗列所有工

6、作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。 绩效指标如何做 02 绩效管理实施 关键词 绩效管理实施 明确目的 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是 哪里，什么时间完成 避免浪费 如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种 浪费 提高员工自主性 提高员工自主性，避免“鞭打快马” 现象 回顾法 自我控 制法 辅导法 咨询法 绩效管理实施 辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一 对一”方式。特别是新员工或实习

7、 生，一定要安排一位“老手”进行 “传帮带”。 回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。 咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。 自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。 01 04 02 05 绩效管理实施 表达期望 考核过程中，进行小结，员 工很清楚自己做的是好是坏。 此时，还没到考核最后结束 时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让 员工把工作做得更好 给与鼓励 表达对

8、员工下一步工作做 得更好的希望，希望可以 改进的期望 告知结论 告知员工本考核期的考核 结果的结论，以及这个结 论如何应用 听取员工对于考核结果的 看法以及对下一步工作的 打算 听取想法 绩效管理实施 03 绩效管理应用 绩效管理应用 明确方向 达成目标 工作监督 明确工作方向和时 限，兼顾工作的饱 和度和挑战性 辅导员工达成工作 目标，解决困难， 通过沟通的方法提 升信心 监督检查工作实施 情况，持续改进 绩效管理应用 基本绩效 具体金额 特殊奖项 年终奖 基本绩效考核项每月考核 一次满分 40分 特殊奖励项和惩罚项分数最高 不超过 50分，奖励金额无上限， 惩罚的金额依据实际工作及公 司制

9、度确定。 根据每月结果，确定绩效考 核奖金发放的具体金额。 员工每月及每季度绩效考核 结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。 KPI考核 KPI考核项每月考核一次 满分 60分 各岗位绩效所占比例 管理类岗位：占本人工资总额的 30%， 技术类岗位：占本人工资总额的 25%， 事物类岗位：占本人工资总额的 35%， 销售类岗位：占本人工资总额的 25%。 绩效管理应用 合同员工试用期员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合 *公 司转正考核表 使用 非

10、正式员工 非正式员工 返聘人员等非正式员工 也进行绩效考核，仅作 为其工作期间评价或转 正评定的依据。 试用期员工、实习人员等 非正式员工直接上级应在 其入职前拟定好该员工 岗位说明书 04 绩效考核方式 绩效考核方式 基础考评项（分值 40分） 由总经办及相关部门负责人进 行沟通，根据近期公司普遍出 现的问题或需要提高的方面进 行总结归纳，统一制定出考评 项。 KPI考核项变动调整说明 若 KPI考核项有变动，相应被 考核人员随时根据变动情况写 明应考核内容报总经办审核， 管理部登记，经审核通过后实 施。 特殊奖励及处罚项 面谈记录 为了总结绩效周期内的工作，评 估绩效结果与绩效标准之间的差

11、 距，从而界定各员工的业绩达成 情况 以往考核期未完成指标跟踪 对以往考核期内未完成指标进行 后续跟踪 ， 保证每一项指标都切 实的结果，帮助被考核者进行工 作的梳理及跟踪 KPI考评项（分值 60） 各部门主管、经理的 KPI由各 部门负责人根据年初制定的 各部门年度重要工作计划 以月为单位进行设置 特殊奖励项指超额完成任务、 节约、创新或完成公司阶段 性成果，可以加分形式或者 奖金形式体现 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述。 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述。 这里填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述。 这里输

12、入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述。 这里填写小标题 点击此处添加你需 要的内容 添加文本 点击此处添加你需 要的内容 绩效考核方式 绩效考核方式 类别 分数 绩效考核奖金核算分数 特优 100 以实际分数核算绩效奖金 优 95.10-100 100 良 90.10-95 95 及格 85.10-90 90 不及格 85 以实际分数核算绩效奖金 01 02 03 绩效考核方式 考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟 通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字 确认。 对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组 将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效 考核成绩。 面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经 办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。 面谈沟通 复核考评 归档留存 演示完毕感谢观看 Brief business team report Brief business team report business report Brief business team report